Proces změny

1. Proces změny

Organizační změna se vztahuje k jakékoliv změně činností v organizaci. Ty mohou být výsledkem mnoha věcí: změn v postojích zaměstnanců, uvedení nové technologie na trh, změn v organizační struktuře atd. Musíme se naučit nejen rozeznat, kdy se objevuje změna, ale také kdy je změna nutná.  

Schopnost rozeznat potřebu změny může mít pro organizaci často doslova existenční význam, jak se můžete přesvědčit v následujícím příkladu. 

Ještě nedávno byl švýcarský hodinářský průmysl naprosto dominujícím na trhu náramkových hodinek. Když samotní švýcarští pracovníci přišli s vpravdě revolučním objevem křemíkových hodinek, byla představa změny tradiční výroby mechanických hodinek pro švýcarské výrobce natolik nereálná, že ji nejen zavrhli jako naprosto nesmyslnou, ale navíc si tento objev ani nenechali patentovat. Nápadu se chopili Japonci a výsledek už známe – švýcarský hodinářský průmysl takřka přestal existovat. 

Wikipedie: Otevřená encyklopedie: Změna [online]. c2017 [citováno 21. 12. 21]. Dostupný z www https://cs.wikipedia.org/wiki/Swatch

Potřeba změny je často výsledkem působení vnějších a vnitřních sil. Abychom se naučili reagovat na vnější i vnitřní síly působící na změny, potřebujeme znát kroky procesu změn, příčiny, proč se lidé změnám brání, postupy, kterými se odpor vůči změnám může překonat.

Zdroj: https://www.suenee.cz/jak-probiha-proces-zmeny/

2. Kroky procesu změny

Prvním, kdo identifikoval kroky procesu změn, byl Kurt Lewin (Human Relations). Lewin a později Edgar Schrán (Organizational Psychology), kteří vypracovali model procesu změny známý jako Lewin-Scheinův model (obr. 1), identifikovali tyto tři základní kroky procesu změny: rozmrazení, posun a zamrazení.    

Obr. 1 Lewin-Scheinův model procesu změny 

BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. Management. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2006, str. 456  

KUBÍČKOVÁ, L., RAIS., K. Řízení změn ve firmách a jiných organizacích, str.12

3. Bariéry změny

Zavádění každé změny zpravidla vyvolává neslouhlas či odpor. Je proto důležité rozumět příčinám a naučit se je překonávat. Pojďme se podrobněji podívat, co na to říkaá literatura. Aldag a Stearns (1987) uvádějí tyto hlavní příčiny odporu ke změně:  

Není nic neobvyklého, že manažeři a pracovníci mají v organizaci své vlastní zájmy – ekonomické, moc, prestiž, jistotu zaměstnání nebo příležitost postupu. Odpor se projeví, pokud změna ohrožuje tyto zájmy. Ale spi 

Změnu často doprovází nejistota. Členové organizace mohou odmítat změnu jen proto, že se obávají toho, jakým způsobem ovlivní změna jejich práci a životy. Pokud změnu doprovází nejistota, mají jednotlivci i skupiny pracovníků tendenci myslet si o jejím výsledku jen to nejhorší.  

Změny často nejsou kompletně vysvětleny těm, jichž se budou týkat. Příčinou může být neschopnost těch, kterých se bude týkat, ji zcela pochopit. Výsledkem pravděpodobně bude nedůvěra vůči tomu, čemu nerozumím, a nesouhlas se změnou. Nedostatek důvěry může přispět k odporu vůči změně i tehdy, když mají lidé špatné zkušenosti s tím, kdo změnu iniciuje.  

Rozdílné názory na potřebu změny a na to, co změna přinese, mohou být také příčinou odporu vůči změně. Jako jednotlivci nebo jako skupiny máme tendenci vnímat situace a události rozdílně. Často je to výsledkem předchozích zkušeností a výcviku. Inženýr se na změnu bude dívat jiným způsobem než účetní.  

Někteří lidé nejsou ochotni respektovat změnu i přesto, že se přesvědčili, že je změna neohrozí, plně ji rozumí a vnímají ji stejně jako její iniciátoři. Dosavadní způsob se jim líbí, protože jej znají a nejsou proto ochotni něco měnit.5   

• Bojíme se, že ztratíme nad něčím kontrolu 
• Můžeme pociťovat vlastní neschopnost, mít pocit, že něco nezvládneme 
• Pro další zapojené lidi to může být velké překvapení, na které se nestihli připravit 
• Lidé se mohou bát, že jim přibude více práce 
• Na povrch vyplynout staré změny, které se nepovedly a které vše připomenou 
• Změna je často trvalý stav, což může lidi přivádět k obavám, že ztratí, co znají 

4. Kroky úspěšné změny

Pro úspěšné přijetí nové myšlenky nebo chování Richard Daft (1982) doporučuje podniknout sérii následujících kroků:  

5. Strategie změny

Pokud znáte příčinu odporu ke změně, pomůže vám to zvolit si techniku, která ji efektivně překoná. J. Kotter a L. Schlesinger (1979) nabízejí k výběru následující strategie změny:  

Vysvětlení potřeby a logiky změny je efektivní technikou redukce odporu vůči změně. Častokrát nemají lidé dostatek informací, aby správně pochopili změnu, a vnímají proto nepřiměřeně její vliv na ně.  

Vedoucí mohou překonat odpor ke změně tím, že pracovníky zapojí do přípravy a implementace změny. Pomáhá to odstranit nejistotu a nedorozumění.  

Podpora v podobě výcvikových programů, volna v přechodném období apod. rovněž efektivně redukuje odpor.  

Častokrát musí vedoucí vyjednávat se silnými individualitami nebo útvary, které požadují za akceptaci změny více zdrojů, protože se obávají omezení svého vlivu.  

Někteří lidé občas volí strategii skryté manipulace s jednotlivci nebo skupinami selektivním užíváním informací, což však není vhodná technika. Potenciální odpůrce mohou rovněž dosadit na významná místa v procesu změny.  

Pokud vedoucí usilující o změnu má nad odpůrci výhodu moci, stává se, že podporu k této změně může vyžadovat pod pohrůžkou ztráty peněz nebo pozice. Tato strategie zpravidla má za následek ještě větší odpor ke změně v budoucnu. Je tedy vhodné se této metodě vyhnout.    

(ŠULEŘ, O. Manažerské techniky, Rubico, 1995, str. 151)

 Tab. 1 Techniky překonávání odporu ke změně    

6. Komunikace změny

Změna je život a zejména v odvětví, jako jsou informační technologie, se stává každodenní součástí našeho života. Sdělení potřeby změny proto patří mezi klíčové kompetence, avšak není to jen kompetence komunikační, nýbrž i sociální.  

A to zvláště v případech, kdy se nejedná o změnu vyloženě negativní, ale z našeho pohledu změnu velmi užitečnou či příjemnou. Odmítavé postoje našich kolegů k prezentované změně nás pak mohou velmi nepříjemně zaskočit.  

Způsob, kterým změnu sdělujeme, by se měl podřídit dvěma věcem:  o 

Úkolově a výkonnostně orientovaní lidé ocení, pokud je jím jakákoli změna sdělena bez okolků a na rovinu. 

Pomalejší a také přemýšlivější typy budou změnu spíše akceptovat, jestliže bude obsahovat několik “okolků” (jednoduchá rada: negativní informaci říkejte nejdříve druhou, nejpozději čtvrtou větou). 

Příliš věcí nesouvisejících se změnou ale bude dotyčné napínat a ještě více stresovat. Ať tak či tak, informaci o změně bychom měli podávat vždy v celku. 

Je dobré, když ji rozdělíme do následujících komponent: 

První komponentou připravujeme naše kolegy na to, že bude následovat změna; tedy nepohodlná informace. 

Ve druhé bychom měli bezezbytku popsat změnu, která nadchází (jakékoli „dávkování“ je většinou k neprospěchu věci). 

Ve třetím kroku je třeba změnu jasně a jednoznačně zdůvodnit, tedy vysvětlit. Právě tato část je naprosto klíčová, pokud v ní selžeme, naši podřízení změnu nepřijmou. 

Čtvrtá část komunikace změny je tzv. servisní. Vysvětlujeme v ní to, co podřízeným beztak dávno došlo, ale potřebují to slyšet jasně a od nás. Tj. co změna znamená pro ně osobně (ale i pro nás). Je dobré, pokud tuto část provedeme bez emocí, instrumentálně, ryze věcně. 

Pátá část pak dává jasnou představu o budoucím dalším vývoji. Pokud jsme toho schopni, můžeme vložit ještě šestou část, a sice informaci o tom, jak je pravděpodobné, že bude docházet k dalším změnám. Předejdeme tak otázce, která by zcela jistě brzy tak či tak přišla. 

Není jisté, že dodržením tohoto schématu dosáhneme okamžitého přijetí, že všichni kolegové změně porozumí a že s ní budou souhlasit. Je ale pravděpodobné, že pokud se o to budeme snažit, bude naše vysvětlení změny transparentní, srozumitelné a hlavně důvěryhodné.

(Firemní sociolog - Jak sdělit změnu v pěti krocích. [online]. Copyright © 2021 Firemní sociolog [cit. 03.12.2021]. Dostupné z: https://www.firemni-sociolog.cz/cz/uzitecne-informace/clanky/132-jak-sdelit-zmenu-v-peti-krocich)